Bijna één op drie Belgische werknemers in de gevarenzone voor burn-out

Nieuwe cijfers van UGent@Work tonen niet alleen hoe groot het burn-outrisico is, maar vooral ook waar organisaties én professionals volgens onderzoek beter op kunnen inzetten. Een nieuwe Policy Brief van UGent@Work brengt recente representatieve cijfers over mentaal welzijn en burn-outrisico bij Belgische werknemers. Voor het onderzoek werden 1.333 werkende Belgen bevraagd. De gemiddelde Belg beoordeelt zijn of haar mentaal welzijn op het werk nog redelijk positief: 6,90 op 10. Maar achter dat gemiddelde gaat een opvallend ander cijfer schuil: 31% van de werknemers scoort in de gevarenzone voor burn-out.

Wat betekent ‘31% in de gevarenzone’ precies?

De onderzoekers hebben werknemers niet simpelweg gevraagd of zij zich “opgebrand” voelen. Voor het bepalen van het burn-outrisico werd gebruikgemaakt van de Burn-out Assessment Tool in de verkorte versie, de BAT-12. Deze gevalideerde zelfrapportagevragenlijst bestaat uit 12 stellingen over kernsymptomen van burn-out. Respondenten geven per stelling aan hoe vaak iets voorkomt op een schaal van 1 (nooit) tot 5 (altijd). De BAT-12 bestrijkt vier kerncomponenten: uitputting, mentale distantie, cognitieve ontregeling en emotionele ontregeling. Van de antwoorden wordt een gemiddelde totaalscore berekend.

Voor Vlaamse werknemers worden voor de BAT-12 de volgende klinisch gevalideerde afkapwaarden gebruikt:

In het UGent-onderzoek scoort 17% in de verhoogde risicogroep en 14% in de hoogste risicogroep. Samen levert dat de genoemde 31% op. Dat betekent nadrukkelijk niet dat 31% van de Belgische werknemers een burn-out heeft. De BAT is een gevalideerd screeningsinstrument voor burn-outsymptomen en risico, maar de uitkomst mag niet zonder meer worden gelijkgesteld aan een individuele klinische diagnose. Voor zorgvuldige communicatie over burn-out is dat onderscheid belangrijk.

Regionale verschillen zijn fors

Ook de verschillen binnen België vallen op. Het aandeel werknemers in de gevarenzone bedraagt 28% in Vlaanderen, 36% in Wallonië en 44% in Brussel. Daarnaast ligt het risico hoger bij werknemers tussen 35 en 49 jaar. Er werd daarentegen geen significant verschil gevonden tussen mannen en vrouwen of tussen arbeiders, bedienden en statutaire ambtenaren. Maar misschien nog interessanter dan de percentages zelf, is wat het onderzoek zegt over de mogelijke achtergrond ervan.

Burn-out gaat niet alleen over de individuele werknemer

De drie factoren die werknemers het vaakst noemen als belemmering van hun mentaal welzijn zijn:

cognitieve belasting van het werk – 65%;

bureaucratie – 58%;

administratieve belasting – 53%.

Daarnaast zegt bijna de helft van de werknemers, 47%, taken te moeten uitvoeren die volgens hen onnodig zijn of eenvoudiger zouden kunnen wanneer het werk beter georganiseerd was. Dat is een belangrijk signaal. Wanneer iemand dreigt uit te vallen, is het verleidelijk om vooral naar diens persoonlijke draagkracht te kijken. Kan iemand beter grenzen stellen? Meer herstellen? Anders omgaan met stress? Die vragen kunnen relevant zijn. Maar ze vertellen maar een deel van het verhaal. Wie werknemers voortdurend vraagt om zich beter aan te passen aan een structureel ongezonde werksituatie, loopt het risico het probleem te individualiseren.

Wat beschermt werknemers dan wél?

De meest gerapporteerde positieve factoren zijn steun van collega’s (74%), voldoende materiële middelen om het werk uit te voeren (74%) en empathisch leiderschap (ongeveer 61%). Tegelijkertijd geeft slechts ongeveer de helft van de werknemers aan dat hun leidinggevende hen daadwerkelijk helpt om hun werk goed uit te voeren. Goed leiderschap blijkt daarmee niet alleen een kwestie van aardig of begripvol zijn. Het gaat ook over helderheid, ondersteuning, autonomie, prioriteiten stellen en een werkcontext creëren waarin mensen hun werk daadwerkelijk kunnen uitvoeren. Dat sluit sterk aan bij het Job Demands–Resources-model, dat ook een belangrijke basis vormt voor deze studie. Niet alleen de hoeveelheid belasting doet ertoe, maar vooral de verhouding tussen belasting en beschikbare hulpbronnen.

Veerkrachttraining alleen is niet voldoende

Veel bestaande interventies richten zich vooral op individuele werknemers: gesprekken, cursussen rond stressmanagement, veerkracht of andere individuele ondersteuning. De onderzoekers wijzen er echter op dat structurele aanpassingen aan de werkomgeving vaak een grotere impact kunnen hebben, zeker wanneer die worden gecombineerd met interventies op individueel niveau. Denk daarbij aan meer autonomie, betere organisatie van werkzaamheden, aanpassing van taken of werktijden en daadwerkelijke betrokkenheid van werknemers bij veranderingen. Dat is een wezenlijk verschil. Een cursus stressmanagement kan waardevol zijn. Coaching kan waardevol zijn. Leren begrenzen, herstellen of anders omgaan met belastende situaties kan waardevol zijn. Maar geen enkele individuele interventie maakt structurele overbelasting, rolonduidelijkheid, slechte werkorganisatie of gebrekkig leiderschap vanzelf gezond.

Wat betekent dit voor professionele coaching?

Een goede coach onderzoekt zowel individuele factoren, zoals herstel, coping, overtuigingen, perfectionisme en grenzen, als de werkcontext: belasting, autonomie, leiderschap, rolverdeling, sociale steun en organisatiecultuur. Juist de wisselwerking tussen beide verdient aandacht. Dat betekent ook dat coaching haar grenzen moet kennen. Wanneer de oorzaak voornamelijk in de werkomgeving ligt, kan het niet de bedoeling zijn dat de coach uitsluitend probeert de werknemer beter bestand te maken tegen die omgeving. Soms ligt een belangrijke interventie juist bij de leidinggevende, het team of de organisatie.

Preventie begint ruim vóór de uitval

Nog een opvallend gegeven: slechts ongeveer vier op de tien werknemers geven aan dat hun werkgever maatregelen aanbiedt rond preventie van mentale problemen, ondersteuning vóór uitval of begeleiding bij terugkeer. Een aanzienlijk deel van de werknemers weet zelfs niet of dergelijke ondersteuning binnen de organisatie beschikbaar is. Wanneer bijna één op drie werknemers al boven de BAT-risicogrens scoort, lijkt wachten tot iemand daadwerkelijk langdurig uitvalt geen bijzonder effectieve strategie. Preventie betekent eerder signaleren, bespreekbaar maken wat mensen in hun werk belast, leidinggevenden toerusten en durven kijken naar de manier waarop het werk zelf georganiseerd is.

Van ‘wat is er mis met deze werknemer?’ naar ‘wat is hier nodig?’

Dat is misschien wel de belangrijkste boodschap uit deze nieuwe cijfers. Burn-out voorkomen vraagt geen keuze tussen het individu óf de organisatie. Het vraagt aandacht voor beide. Werknemers kunnen baat hebben bij professionele begeleiding, maar organisaties hebben tegelijkertijd de verantwoordelijkheid om te kijken naar werkdruk, autonomie, bureaucratie, leiderschap, sociale steun en de inrichting van het werk.

Voor VESB ligt daar een belangrijke opdracht voor het vakgebied.

Professionele stress- en burn-outcoaching gaat niet over werknemers steeds beter leren omgaan met ongezond werk. Het gaat over het ondersteunen van mensen én, waar nodig, zichtbaar maken wat in hun werkcontext moet veranderen om duurzaam functioneren mogelijk te maken. Daarmee wordt coaching geen alternatief voor goed werkgeverschap, maar kan het juist een waardevolle schakel zijn tussen mens, werk en organisatie.

Bronnen

UGent@Work (2026). Mentaal welzijn op het werk in België: nieuwe cijfers en duiding vanuit onderzoek. Policy Brief 28, 6 oktober 2026. policy-brief-28-mentaal-welzijn-op-het-werk-in-belgie-0.pdf

Schaufeli, W.B., De Witte, H. & Desart, S. (2020). Handleiding Burnout Assessment Tool (BAT), versie 2.0. KU Leuven. https://burnoutassessmenttool.be/wp-content/uploads/2020/08/User-Manual-BAT-version-2.0.pdf

Burnout Assessment Tool – officiële website en vragenlijsten. https://burnoutassessmenttool.be/